Na co zwrócić uwagę podczas ustalania systemu wynagrodzeń sprzedawców?

0

Istnieją pewne uniwersalne reguły, które powinno brać się pod uwagę podczas noworocznych ustaleń. Ostateczny wynik działu sprzedażowego zależy nie tylko od systemu wynagrodzeń, ale też od realnego do osiągnięcia poziomu sprzedaży i wszelkich dostępnych narzędzi i systemów wsparcia.

Wraz z początkiem roku w działach sprzedażowych pojawiają się komentarze dotyczące zmiany systemu wynagrodzeń – jeśli nie w pełnym wymiarze, to przynajmniej w zakresie premiowania. Menedżer musi pamiętać, że wynagrodzenie jest bardzo wrażliwym obszarem zarządzania sprzedażą, dlatego tym bardziej powinien wysłuchiwać komentarzy swoich podwładnych omawiających zmiany w dotychczasowych zasadach.

Wynagrodzenie sprzedawców generuje największe koszty działu sprzedażowego. Z drugiej strony wymiernie przekłada się na skuteczność handlowców i kontakty z już posiadanymi klientami oraz pozyskiwaniem nowych. A to z kolei generuje większe zyski dla firmy. Nic zatem dziwnego, że większość organizacji stara się drogą analizy wyników poszczególnych sprzedawców dopasować system wynagrodzeń adekwatny do stawianych wyzwań.

System prowizyjny

Zaznaczmy, że prowizja jest najczęściej stosowanym sposobem wynagradzania nie tylko dlatego, że najłatwiej ją zmierzyć, ale także z braku możliwości sprawowania odpowiedniego nadzoru nad sprzedawcami. Wynagrodzenie prowizyjne pozwala kontrolować pracę, ale tylko w pewnym zakresie i warto o tym zawsze pamiętać.

Ustalając system wynagradzania, można uwzględnić czynniki, które sprawdzają się niezależnie od branży. Przykładem może być tutaj zależność: im większy poziom złożoności cyklu sprzedażowego, np. czasu realizacji transakcji, tym większe znaczenie ma stały poziom wynagrodzenia, a mniejszy element prowizyjny.

Wróćmy jednak do systemów wynagrodzeń. Na to, jaki model przyjmie organizacja powinien mieć wpływ typ osobowości prezentowany przez sprzedawców (jedni lubią ryzyko bardziej, inni mniej = jedni wolą system prowizyjny, inni stały) oraz własny, nadrzędny cel każdego sprzedawcy, którym może być: uznanie, pieniądze, szansa na rozwój, etc.

W efekcie firmy przyjmują najczęściej złożony systemy wynagrodzeń, który w założeniu ma pogodzić wszystkich zainteresowanych. Od razu dodam, że wyprowadzenie takiego kompleksowego i jednocześnie skutecznego modelu nie należy do łatwych zadań. Często dochodzi do komplikacji wynikających z błędnych założeń. Przyjrzyjmy się bliżej pułapce zastawianej nieświadomie przez szefów sprzedaży na wydajnych pracowników. Mam tutaj na myśli podnoszenie celów sprzedażowych w oparciu o wyniki z poprzednich okresów.

Na pierwszy rzut oka to nic groźnego. Skoro sprzedawca jest dobry, to dlaczego nie podnieść mu poprzeczki? Przecież można wyrównać to odpowiednio dobranym systemem premiowym. Z perspektywy menedżera, może być to nagroda za dobre wyniki. Inaczej wygląda to ze strony pracownika, który odbiera narzucone wyższe oczekiwania jako karę za bycie lepszym. Sprzedawcy może udać się kilka razy przeskoczyć coraz to wyższe poprzeczki, ale w dłuższej perspektywie handlowiec dotrze do granicy własnych możliwości.

Jaką pułapkę kryje system premiowy?

Z reguły najlepsi handlowcy pracują na „najwyższych obrotach” i utrzymują motywację przy zaplanowanych wysokich premiach za przekroczenie zakładanego pułapu (nawet jeśli płaci się im w systemie odroczonym). Z drugiej strony słabsi handlowcy wolą krótkoterminowe wyzwania, za to stawiane częściej. Należy uwzględnić indywidualne predyspozycje przy ustalaniu jednostkowego planu premiowania. Natomiast jeżeli premie wypłacane są za dłuższe okresy rozliczeniowe, łatwiej utrzymać motywację ludzi, jeśli ustalimy, że okresy mogą być liczone razem.

Dla przykładu, jeśli zespół w danym kwartale nie osiągnął celu, w przyszłym będzie miał wciąż szansę wykonać plan i nadrobić straty z poprzedniego – wtedy wypłacamy przewidywane premie (osobiście lubię stosować tzw. kwartały kroczące, które pozwalają rozliczać więcej niż 4 kwartały w roku).

Doświadczenie pokazuje też , że nie opłaca się stosować limitów prowizyjnych. Nie każdy rozumie, że przypadek sprzedawcy, który w danym okresie zarobił więcej niż, np. prezes firmy, to objaw zdrowego systemu zarządzania. Pod uwagę należy brać nie tylko rozważne modyfikowanie celów sprzedażowych, ale także wykrycie sytuacji, w których z niezależnych przyczyn istnieje ryzyko niewykonania planu przez pracownika. Szef sprzedaży powinien umieć zauważyć każdą tego typu sytuację i podjąć określone działania.

Doskonały system wynagrodzeń nie istnieje

Z powyższych rozważań wynika zatem, że nie ma uniwersalnych i doskonałych planów wynagrodzeń. Mimo dążenia do prostoty, pewne skomplikowanie systemów wynagrodzeń wynika z różnego poziomu możliwości kadry sprzedażowej, jej motywacji i założonych celów osobistych, cech charakteru, doświadczenia.

Na uzyskanie odpowiednich wyników działu sprzedaży ma wpływ nie tylko system wynagrodzeń, liczy się również realny do osiągnięcia poziom sprzedaży. Na koniec wspomnę jeszcze o często niezauważanym przez organizacje błędzie: wykonywane jest tylko to, za co jest płacone. Nie oczekujmy zatem odpowiedniej jakości sprzedaży, płacąc tylko za ilość pozyskanych transakcji.

Skomentuj